≡× МЕНЮ

• Радиаторы
• Отопление
• Газоснабжение
• Газопровод
• Водопровод

Филипп Кросби — ярый проповедник бездефектности и качества без слез и потерь. Концепция нулевых дефектов филиппа кросби

К тому времени Япония, начавшая делать прорыв в области качества еще в 50-х годах, вышла в лидеры мировой экономики, существенно потеснив Штаты в критично важных отраслях, в том числе - и на их собственном внутреннем рынке. Как бы там ни было, развитие систем качества в мире прошло большую и достаточно долгую эволюцию: от фазы отбраковки к фазе планирования качества, которая сегодня только зарождается.

Контроль, контроль и еще раз контроль

«Фаза отбраковки» началась вместе с ремеслом. Еще в средневековье в Европе ремесленные гильдии жестко контролировали работу своих мастеров. На кону была репутация: одно некачественное изделие могло стоить рынка сбыта целой гильдии и даже целому городу. Контроль был тройным: подмастерье, мастер, который отвечал за производство изделия, и представитель гильдии, который проверял ее качество от имени всего цеха. Гильдии, выражаясь современным языком, сертифицировали отдельных мастеров, присваивая им звания только послед серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделие было индивидуальным.

В 70-х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Генри Мартин Леланд (основатель фирмы “Кадиллак”) и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару “проходной” и “непроходной” калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей “Кадиллак”, прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей “Кадиллак”. Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна - со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме “Кадиллак” диплом и серебряный кубок с надписью “За стандартизацию”. После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях “Кадиллак” появилась надпись “Standart of the world” - образец для подражания для всего мира.

Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.

Можно сказать, что благодаря деятельности Г. Форда и его соратника Ф. У. Тейлора была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”. Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

Фаза управления качеством

Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие «фазы отбраковки». Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных нынче по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а, путем контроля небольших выборок из партий изделий, проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало: “Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий”.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.

Менеджмент качества: от Востока - к Западу

Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: “Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы”.

Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция “0 дефектов”.

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга и его последователей Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. Характерно, что в США они пришли с достаточно ощутимым опозданием. Главным стимулом резкого роста внимания к теме управления качеством стало технологическое отставание США от Японии во второй половине XX века. После второй мировой войны примерно на протяжении двадцати пяти лет Соединенные Штаты безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции - от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Япония не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям. Однако с начала семидесятых годов ситуация начала постепенно изменяться. Знаковым событием с этой точки зрения можно считать 1970 г., когда Тойота впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции.

Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот “вызов”. Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами, и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.

Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы называли недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством, и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники.

Внимание также привлекла ситуация на рынке труда, и роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятных для работодателя условий трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика и особенности их функционирования и потенциал улучшений.

Постепенно все большую популярность стал завоевывать взгляд, согласно которому оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного “ответа” на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.

Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке.

Начиная с 1970-х годов идеи Деминга и его последователей не только стали популярными в США и Европе, но и дали толчок к развитию новых концепций управления качеством. В совокупности эти концепции перевернули представления о бизнесе в сфере производства.

Потребитель - самое важное в производстве

Концепция Уильяма Эдварда Деминга по сути строится на трех принципах: приоритет потребителя в работе над качеством; управление качеством на уровне фирмы, а не на уровне отдельных процессов; приоритетная роль высшего руководства в обеспечении качества и управлении им. Трудно поверить, но еще 30-40 лет назад эти принципы были для американских и европейских компаний идеями революционными и даже крамольными. В экономических системах Запада, где бал правили акционеры, потребитель вынужден был довольствоваться формулой «максимальное удовлетворение потребностей клиента при наименьших затратах».

Деминг пошел дальше. Главный принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя - эта формулировка Деминга легла в основу дальнейшего развития бизнеса: сначала в Японии, а потом уже и в Америке и Европе, чьи компании восприняли такую концепцию под натиском вызова конкуренции со стороны японских лидеров. Потребитель, утверждал Деминг, - самая важная часть производственной цепи.

«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей”.

По его мнению, “потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров - на верху блаженства, а ваша компания - стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге - значит, вы еще не начали достигать качества”.

Недостатки в системах менеджмента - в частности, в американских компаниях, - которые в конечном итоге ведут к потере компаниями конкурентоспособностями и негативно отражаются на качестве продукции и процессов, Деминг называл «смертельными болезнями». Среди таких болезней он выделял четыре основных:

• Отсутствие постоянства и намерения сохранить свое дело при планировании улучшения продукции и услуг в будущем (“не дергайтесь, встречая трудности…”)
• Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходящим из интересов перспектив развития.
• Разрушительный эффект системы ранжирования и аттестации персонала - ведет к управлению, основанном на страхе (внутренней конкуренции)
• Текучесть кадров управляющих (перебрасывание их с места на место) вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают этого дела…
• Использование только количественных критериев. Хотя есть цифры, которые могут быть вычислены довольно точно, но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании. Наиболее важные для управления величины неизвестны и не определимы количественно!

Однако, больше всего Деминг прославился своими 14 принципами организации бизнеса.

Качество - бесплатно

В 1964 году Филипп Кросби предложил систему ZD - «ноль дефектов», который формулируется достаточно жестко: “стандарт работы - ноль дефектов, а не допустимый уровень качества”. Безусловно, Кросби понимал, что «ноль дефектов» практически не достижим, но психология работников должна быть такой, чтобы всегда стремиться к этому.

Лучше всего справедливость этого подхода иллюстрирует случай из практики одного российского машиностроительного предприятия. Там система материального стимулирования была построена на основе показателя - процент сдачи продукции с первого предъявления. В одном из цехов было установлено, что при значении этого показателя 98% работник получает премию 100%. Такая схема действовала десяток лет. При ближайшем рассмотрении оказалось, что партия продукции считается принятой с первого предъявления, если уровень дефектности в ней не превышает 10%, т.е. уровень годных мог быть 90%. Таким образом, в течение десятка лет работник, производивший продукцию с уровнем дефектности 12%, ходил в отличниках, получал 100%-ные премии и твердо верил, что лучшего от него и не требуется. И действительно, эта система не вырабатывала обратной связи и соответственно не побуждала к улучшению при уровне дефектности 12%, поскольку он считался допустимым.

Филипп Кросби также сформулировал 14 принципов в области качества, а также высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие , что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что улучшение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Япония: «кружки качества»

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Их внедрение было инициировано Каору Исикавой () - одним из выдающихся специалистов в области качества.

Современная организация управления качеством потребовала новой, по сравнению с классической, схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании “Хонда” их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Руководство по созданию и организации деятельности кружков качества было опубликовано в Японии еще в 1970 г. Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

• необычайно высокую активность рабочих;
• дух сотрудничества;
• постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации и решать проблемы взаимоотношений между людьми.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекаются все сотрудники - от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных, независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия реализуют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого из них в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других, так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом - не из-за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению.

Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) чтобы позволить им овладеть более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

Малейший дефект - большие потери

Одним из принципиально новых подходов к проблеме качества стал метод Генити Тагути - японского ученого-статистика и управленческого консультанта. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно идеям Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой «функцией потерь».

Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.

Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.

Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. Robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Говоря проще, концепция Тагути сводится к следующему: если какой-то параметр отклоняется от номинала (пусть даже он и находится в рамках допуска), то предприятие уже несет потери. Другими словами, наиболее эффективная система - это система, при которой все параметры соответствуют номиналу. К созданию такой системы всегда надо стремиться. Это одно из направлений реализации концепции постоянного улучшения. В данном случае речь идет не об усилиях, направленных на бездефектное изготовление продукции, а о более высоком уровне: стремлении к номиналу в рамках поля допуска. И этого пока очень многие не понимают, даже практики на предприятиях, специалисты по качеству. Они полагают, что если фактические параметры находятся в допустимых пределах, то все в порядке. Система, работающая по такой концепции, не вырабатывает обратной связи и не побуждает к действиям по улучшению.

Нагляднее всего систему Тагути иллюстрирует пример опять-таки из российской практики. На предприятии выпускается полиэтиленовая труба толщиной 14 мм, допустимое отклонение составляет +1,5 мм, что соответствует техническим условиям и параметрам, которые удовлетворяют потребителя. На складе готовой продукции находится партия, которая прошла приемку в отделе технического контроля. В результате выборочного повторного измерения данного параметра были получены следующие значения: 14+1,45 (1,47; 1,38; 1,40; 1,42; 1,45 и т.д.). Это дало возможность сделать вывод, что, во-первых, технологический процесс (ТП) производства данной продукции достаточно устойчивый, поскольку разброс параметров невелик. Во-вторых, для ТП характерен сдвиг к верхней границе допуска. Поскольку этот процесс устойчивый, то отклонение можно сдвинуть к нижней границе воздействием на какой-либо фактор. При этом предприятие будет устойчиво работать и при меньших величинах допуска.

Если настроить технологический процесс хотя бы на середину допуска, то при годовом объеме производства и стоимости покупного материала, из которого делается труба, годовая экономия могла бы составить 1,5 млн долл. При обеспечении параметра, близкого к номиналу, и соблюдении других номинальных размеров продукции общая экономия составила бы 3 млн долл. в год.

Идеи Тагути, проникшие в США только в середине 80-х годов, стали основой для нового витка в развитии систем управления качеством, который теоретики называют «фазой планирования качества». Эта фаза стала зарождаться как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.

Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей “детские болезни” или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, опасен и неприемлем для производителя. Новый этап связан, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий.

Основой концепции новой фазы стали:

1. Идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
2. Перенос “центра тяжести” работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
3. Место концепции “0 дефектов” заняла концепция “удовлетворенного потребителя”;
4. Высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.

В отечестве своем

По идее обзор концепций управления качеством должен заканчиваться анализом отечественных - украинских и российских идей и методик. Однако вряд ли это имеет какой-то смысл. В Советском Союзе создавались системы управления качеством, и, в общем-то, они мало в чем уступали западным, хоть и разрабатывались, и внедрялись со значительным опозданием. Вместе с тем, качество для советской экономики никогда не было приоритетом, поэтому-то на просторах одной шестой части суши как-то не прижились собственные нормативные документы в сфере качества, и сегодня сложно приживаются западные стандарты - ISO, TQM и другие.

Проблема предприятий стран СНГ не в том, что систем качества здесь нет, а в том, что стандарты качества редко выполняются в полном объеме, в соответствии с духом и даже буквой нормативных документов. По крайней мере, об этом говорят российские специалисты в сфере качества.

В качестве причин подобной ситуации они указывают, прежде всего, отстраненность менеджмента компаний, который зачастую не понимает важности внедрения систем управления качеством и не ставит качество на первое место в ряду приоритетных целей компании. Также среди причин - некомпетентность трактовки положений систем управления качеством, разработка их на основе ISO серии 9000 без учета отраслевой специфики и специфики страны, низкий уровень внимания к деталям и «элементарным требованиям» стандарта. Наконец, одна из главных причин - низкий уровень вовлеченности сотрудников в работу по повышению качества. Здесь правят бал два недостатка: непонимание сотрудниками сути систем управления качеством и недостаточная их мотивация (или вообще ее отсутствие) на выполнение стандартов в сфере качества. Без устранения этих препятствий все разработанные и «внедренные» на предприятиях системы качества останутся «бумажным бастионом», пустой формальностью, которая не приведет к повышению конкурентоспособности компании.

Какие же выводы мы можем сделать для себя из обзора «западных» (в большинстве своем - скорее «восточных») систем качества? Первый из тех, что напрашиваются - в концепциях нет единства. Подходы к управлению качеством не только разнообразны, но и в некоторых местах противоречат друг другу. Поэтому механически переносить их на нашу почву - бесперспективно. В то же время, необходимо изучать возможности их применения: в конечном итоге внедрение этих концепций обеспечило долгосрочную конкурентоспособность ведущим экономикам мира.

Второй, не менее важный вывод - отождествление качества только с контролем - концепция, которая устарела как минимум 80 лет назад. Сегодня качество понимают как качество компании, как категорию, которая охватывает все процессы. Сегодня мало производить качественную продукцию, сегодня нужно качественно производить, качественно продавать, качественно закупать. Качество во всем мире перешло от контроля к философии. Насколько мы близки к этой концепции (которая для Запада стала уже правилом) читатель может судить самостоятельно.

Третий вывод - процесс повышения качества не может быть ограничен какими-то пределами. Если компания успокоится на достижении «допустимого уровня качества», значит, в этой сфере она идет вниз, теряет, проигрывает. Качество определяет потребитель. Нам нужен такой потребитель, который бы восторгался нашей продукцией и передавал бы подобные отзывы другим - уже потенциальным потребителям.

Наконец, вывод четвертый: качество - это дешево. Парадокс, который на практике подтверждает свою справедливость. Чем качественнее продукция, чем качественнее процесс, тем меньше затрат несет предприятие и компания в целом. Некачественная продукция, неправильно выстроенный процесс, простои, безответственность на рабочем месте - все это обходится гораздо дороже, чем любые инвестиции в качество. Как для производителя, так и для потребителя. И если затраты производителя - это просто плохо, то затраты потребителя - просто недопустимо.

Фаза управления качеством

Начало фазы управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца, доктора Эдварда Деминга. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим амери­канцем, также приглашенным в порядке правительственной техничес­кой помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: «Основа качества продукции - качество труда и каче­ственное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы»

Программа базировалась теперь не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в це­лом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху до­низу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопу­щения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов».

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Демин-га, Джурана, Фейгенбаума и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Рассмотрим вклад указанных специалистов в создание и развитие концепции управления качеством.

Деминг (Deming W. Edwards). Являясь одним из ведущих специалистов по стати­стическим методам обеспечения качества, в 1950 г. получил приглашение от Японского Союза Ученых и Инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесшей наи­больший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностран­ной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой об­ласти, почетный доктор десятков американских университетов. Умер в 1993 г.

Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Деминг, стали своеоб­разным знаменем философии качества на долгие годы. В кратком изложении они зву­чат следующим образом.

1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала посто­янной. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обес­печить новые рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, кото­рую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Рутин­ная 100%-ная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

4. Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вме­сто этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного постав­щика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отно­шений, взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслужива­ния, чтобы повышались качество и производительность и таким образом постоянно снижались затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.

8. Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Ни­кто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверенным. Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать во­просы.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструк­торских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда. Старайтесь предвидеть возникновение проблем на производстве и при использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные пропове­ди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое каче­ство и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, вне власти рабочих. Успех компании на 94% зависит от руководителей и на 6% - от ра­бочих.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ори­ентирующего на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управ­ления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенст­вования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразо­ваний.

Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. На­помним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехни­ка и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» аме­риканских компаний следующие:

1. Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оп­тимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохра­няется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работ­никам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

Джуран (Juran, Joseph M.). Разработал принцип «триад качества»; является од­ним из ведущих бизнес-консультантов в области качества. Совместно с Демингом был одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании кон­сультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.

Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех про­цессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

Установите цели в области качества;

Определите ваших покупателей;

Определите потребности покупателей;

Разработайте продукт в соответствии с требованиями;

Разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;

Разработайте способы контроля.

Сравните их с требуемыми параметрами;

Если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

Создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улуч­шений;

Определите, что вы будете улучшать;

Для каждого проекта по улучшению создайте команду;

Обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

Ишикава (Ishikawa, Kaori). Придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины - следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления ка­чеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов актив­но участвует в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, внедренной на фирме «Тойота».

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава» помогает искать причины проблем, в том числе связанных с качеством.

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.). В 60-е годы разработал принципы всеобще­го управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма - один из мировых центров консультаций в об­ласти менеджмента качества.

Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специа­листов в 50-х годах. Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» - ТQС. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».

Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В книге «Всеобщее управление качеством» (1961), он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сде­лать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управле­ние качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном эле­менте цикла.

А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего поня­тие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество. В числе других сформированных им принципов - обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, при­влечение поставщиков.

Кросби (Crosby, Philip В.). В 1964 г. предложил программу «ноль дефектов»; яв­лялся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом амери­канского общества по управлению качеством (ASQS), консультантом многих компаний по всему миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc. Умер в 2000 г.

Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следую­щим образом:

1. Качество - это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества - предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества - ноль дефектов.

4. Мера качества - стоимость несоответствия.

В 50-х - 60-х годах XX в. в странах Европы стали уделять боль­шое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Осо­бенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества.

Системы взаимоотношений «поставщик - потребитель» также на­чинают предусматривать сертификацию продукции независимой сто­роной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными и гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем. В середине 50-х годов возникла первая система качества - Саратовская система бездефект­ного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива пред­приятия к качеству продукции.

Системы мотивации качества стали смещаться в сторону человече­ского фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, мораль­ное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руково­дством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и под­держка его семьи.

Все большее внимание стало уделяться учебе. В Японии и Юж­ной Корее работники стали учиться, в среднем, от нескольких не­дель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле ста­ла Япония, хотя все основные идеи ТQС были рождены в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововве­дениями.

Методы математической статистики позволяли с заданной вероят­ностью оценивать качество изделий с применением выборочного ме­тода. Статистические методы контроля качества получили широкое распространение в промышленности развитых капиталистических стран. Они способствовали сокращению затрат времени на контроль­ные операции и повышению эффективности контроля. Впоследствии новые условия производства потребовали поиска адекватных и эф­фективных методов обеспечения качества. На совершенствование ме­тодов обеспечения качества оказали влияние исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем.

Производство продукции - это, в сущности, создание или рожде­ние качества, т. е. суммы определенных свойств или «функциональ­ной совокупности». Следовательно, процесс создания изделия (каче­ства) и есть управляемый процесс. В процессе контроля параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафик­сированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях. Информация о несоответствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласования) через цепь обратной связи по­ступает в специальное подразделение (управляемый элемент), где проводится анализ и вырабатываются меры по устранению отклоне­ний. Например, усовершенствование конструкции и технологии, за­мена станков, обучение персонала и др. Изделия, прошедшие кон­троль, поступают к потребителю, который дает решающую оценку уровня качества. Отзывы покупателя о качестве и рекламации на­правляются изготовителю. В соответствии с ними управляющий эле­мент также вырабатывает корректирующие меры.

В этой новой концепции было уточнено место контроля в управ­лении качеством.

Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе управления качеством. Глав­ная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изго­товления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимиза­ции по критерию качества всего процесса создания изделия.

Процесс управления качеством состоит из следующих укрупнен­ных этапов:

Оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изде­лий, анализ требований покупателей;

Долгосрочное прогнозирование;

Планирование уровня качества;

Разработка стандартов;

Проектирование качества в процессе конструирования и разработ­ки технологии;

Контроль качества исходного сырья и покупных материалов;

Операционный контроль в процессе производства;

Приемочный контроль;

Контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после прода­жи);

Затем весь цикл повторяется сначала.

Каждый из перечисленных этапов распадается на множество про­цессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обрат­ной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют со­бой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

В настоящее время качество играет важную (если не главенствую­щую) роль как в сфере производства, так и в сфере услуг. Для со­временного рынка, как показывают исследования отечественных и за­рубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли неценовых форм конкуренции, особенно конкуренции качест­ва. Характерно, что с ростом выпуска изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая со­бой сумму затрат по следующим категориям:

Стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;

Затраты на изготовление требуемого количества изделий;

Затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт из­делия в течение всего периода его функционирования.

Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.

Главная цель - управление качеством - распадается на ряд под­целей: анализ, проектирование, различные виды контроля качества; оценка контроля качества и другие подцели дробятся на еще более мелкие и таким образом вырисовывается дерево целей, в соответст­вии с которым происходит управление качеством.

Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. В частности, изменились организационные структуры: появились цен­тральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус ра­бот по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга - вице-президент по качеству.

Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всеобщего управления качеством продукции. Практическую реализацию в пол­ном объеме эта система получила в Японии в рамках системы Кан-бан. Система всеобщего управления качеством основана на так назы­ваемых циклах Деминга. Цикл Деминга состоит из четырех этапов:

планирование, производство, контроль, совершенствование продук­ции. Объектом системы является весь жизненный цикл изделия, что означает системный подход ко всем этапам жизненного цикла: изуче­ние требований рынка, доставка готовой продукции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксплуатации.

Исследования и разработки, выполненные учеными различных стран, подтвердили, что качество конечной продукции зависит от ка­чества НИОКР, техники и технологии. Никакими организационными мерами невозможно достичь требуемых показателей качества, если не обеспечены соответствующие уровни конструкторских разработок, ка­чество техники и технологии. Возможности техники и технологии оп­ределяют технологический аспект проблемы обеспечения качества.

Концепция управления качеством и практика ее реализации по­зволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего изменились взгляды на распре­деление ответственности за качество. Проведенные исследования вы­явили количественные соотношения ответственности за брак исполни­телей и руководства.

Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось понятие управления качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективно­стью в новой форме - при ошибке в определении запросов потреби­телей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

В прошлуюпятницу в рамкахсистемы "Бережливое производство" прошел круглый стол по теме "Встроенное качество", провела который Е.Ф. Зарипова , руководитель инициативной группы по разработке и внедрениюПроизводственной системы. Сегодня Елена Федоровна познакомит читателей с материалами круглого стола.

"Не ошибается тот, кто не работает" - наверняка каждый из нас не раз слышал это выражение, а то и сам говорил эти слова в свое оправдание. Стереотипы живучи, они владеют нашими умами, и в данном случае неизбежность ошибок признается как непреложный факт. Мы не только принимаем ошибку как должное, мы ожидаем ее! И поэтому, прежде чем серьезно говорить о сути такого важного инструмента Производственной системы, как "Встроенное качество", необходимо было сломать стереотип мышления. Для чего значительную часть выступления я позволила себе посвятить примерам бездефектной работы производственных предприятий в мировой практике, включая краткие биографии отцов-основателей такой системы. Ведь если нечто однажды кто-то сделал, каждый может повторить этот опыт.

Впрочем, участники круглого стола, а их было 30 человек: начальники цехов, мастера, технологи - слушатели подготовленные, во-первых, потому что система бездефектной работы согласуется с миссией нашего предприятия, во-вторых, у нас уже начали внедряться некоторые элементы "Встроенного качества", и это дало зримые результаты.

Поэтому информация, прозвучавшая в моем докладе, была воспринята с пониманием, смею надеяться, максимально усвоена и воплотится в конкретные действия. Алгоритм таких действий - с опорой на принципиальные позиции системы "Ноль дефектов" Филиппа Кросби - был выработан участниками круглого стола совместно. Обсуждение шло активно и заинтересованно, и первым шагом в этом направлении станет ежедневный учет дефектов. Бланк сбора дефектов и регламент его заполнения разработан. Через неделю бланки из всех цехов поступят на обработку, таким образом будет накапливаться статистика - исходный материал для мероприятий системы "Встроенное качество" - организационных, технических, логистических мер, направленных на недопущение изготовления некачественной, с точки зрения клиента, продукции.

Встроенное качество (доклад печатается

всокращении)

За отправную точку возьмем постулат: "наличие дефектов в изготовлении продукции не означает, что сотрудники хотят нанести вред компании, они искренне желают, чтобы результат их труда был не только хорошо оплачен, но и вызывал чувство удовлетворения и у них, и у тех людей, которые его купят и будут использовать ", ведь известно, что в 98% случаев брака сотрудник не виноват, а причина несоответствий лежит в системе организации труда, в конфигурации рабочего места, в состоянии применяемого инструмента и оборудования.

Для успешного внедрения концепции встроенного качества необходимо, чтобы операторы на рабочих местах понимали, что при возникновении дефекта его в любом случае нужно будет устранять, однако есть разница в том, на каком этапе будет определён и устранён дефект. Существует общий принцип: в случае перехода дефекта на следующую стадию обработки, затраты на его поиск и устранение возрастают десятикратно.

Второй принцип встроенного качества: "Следующий процесс - заказчик" . Принимая данный принцип, сотрудники на каждом рабочем месте стремятся максимально полно удовлетворить потребности следующего процесса, как своего непосредственного клиента. В рамках встроенного качества такой подход выводит третий принцип встроенного качества: "Не принимай, не производи, не передавай брак".

От понимания необходимости повышения качества продукции к достижению действительно высоких результатов можно прийти только через соблюдение принципов и использование инструментов встроенного качества.

Американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством Уильям Эдвардс Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции . Не случайно японцы провозгласили качество национальной идеей.

Один из всемирно известных "гуру" в области управления качеством - американский специалист Филипп Б. Кросби, профессионал в области менеджмента качества,а также хорошо известный лектор по вопросам качества, менеджмента и лидерства, в1962 году на заводе корпорации "Мартин Мариетта" разработал и внедрил систему Zero Defects, что означает "ноль дефектов", которая начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме "Мартин" число дефектов снизилось на 54%, в течение второго - еще на 25%. Программа "ноль дефектов" получила широчайшее распространение в мире.

Концепция "Нулевые дефекты" основана на факте, что причиной всех ошибок являются две вещи - недостаток знаний и недостаток внимания.

Программа НД должна направляться непосредственно высшим руководством. Рабочие получают свои стандарты от своих лидеров. Их работа зависит от полученных ими указаний. Им должно быть четко сказано: ваш личный стандарт - Нулевые Дефекты.

Основная цель - обеспечение всеобщей заинтересованности в качестве, чтобы привычка делать всё с первого раза стала установившейся практикой.

Качество должно определяться как "соответствие требованиям", его нужно признавать как "первое среди равных", а менеджмент должен владеть методами оценки и управления качеством.

Ф.Кросби - автор "14 шагов" улучшения качества, разработал также "Таблицу зрелости менеджмента качества", которая разделена на пять стадий зрелости и шесть категорий управления. Из этой таблицы видно, как при переходе из I стадии -"Неопределенности" к стадии "Уверенность", изменяются категории оценки управления, в том числе такие, как "Стоимость качества" - от 20% до 2,5%.

Почему это происходит? В частности и потому, что в стадии "Просвещение", на начальном этапе которой мы с вами находимся, профессиональная команда по улучшению качества упорно работает над обучением остального управления на всех уровнях.

И наш круглый стол - шаг в этой системе обучения.

Программа улучшения качества

Улучшение качества должно быть хорошо продумано и внедрено в соответствии с планом и рассчитано на длительный период времени. Оно требует также изменения уровня культуры; оно должно стать стилем вашей жизни. И оно требует, что вы никогда не будете отвлекаться от него. Вы должны быть сосредоточены на нем постоянно.

Абсолютные положения менеджмента качества :

Качество означает соответствие, не утонченность,

Нет ничего более значительного, чем проблема по качеству,

Нет ничего более значительного, чем экономические показатели по качеству,

Всегда дешевле сделать работу хорошо с первого раза,

Единственная оценка работы – стоимость качества,

Единственный стандарт работы – нулевые дефекты.

Пессимист видит трудности при каждой возможности; оптимист в каждой трудности видит возможности.

Уинстон Черчилль

Филипп Кросби (Philip Crosby) -- один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

• 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
• 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
• 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
• 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
• 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
• 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
• 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
• 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
• 9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
• 10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
• 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
• 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
• 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
• 14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество -- бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа

В своей книге «Качество -- бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению качества;

реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня.

Один из способов этой оценки -- составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).

Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного. Основное правило работы - «ноль дефектов» (Zero Defect). Качество измеряется ценой несоответствия. Арманд Фейгенбаум Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) -- всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке. В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

«Сейчас проблемы качества настолько усложнились, -- утверждал Фейгенбаум, -- что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру». Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством -- это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех -- нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, -- заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

предприятие деминг джуран качество

Американский инженер. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции «Нулевых дефектов» (Zero Defect).

Начал свою деятельность в 60-х годах младшим техником в отделе качества в американской корпорации Мартин Мариетта.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Филипп Кросби - Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

14 принципов (абсолютов) Кросби:

Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения

Ф. Кросби является идеологом системы ZD (“ноль дефектов”). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: “Качество – бесплатно” (Quality is Free).

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

Отношение руководства предприятия к проблеме;

Статус отдела качества на предприятии;

Способы рассмотрения проблемы качества;

Уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

Меры по повышению качества;

Реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми).