Стратегия интегрированного роста как вид стратегий развития. Что такое стратегия интегрированного роста и как она работает
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
В практике бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.
Занятие 7. Большие интегральные схемы
Учебные, методические и воспитательные цели:
1. Изучить проблемы повышения степени интеграции, базовые матричные кристаллы.
2. Совершенствовать умение выделять главное для качественного конспектирования учебного материала.
3. Развивать инженерное мышление, формировать научное мировоззрение.
Время: 2 часа
План лекции:
Материальное обеспечение:
1. Набор БИС.
Литература:
1. К.С. Петров "Радиоматериалы, радиокомпоненты и электроника", с.431-433.
2. И.П.Степаненко, "Основы микроэлектроники", с.453-460.
3. В.А.Батушев, "ЭЭВТС", с.308-314.
Вводная часть
Тенденция к повышению степени интеграции наблюдалась с самого зарождения микроэлектроники. Сначала в каждом корпусе размещались отдельные интегральные логические элементы. Затем, увеличив количество выводов, стали размещать несколько интегральных логических элементов в одном корпусе. Это позволило сократить общее количество корпусов в аппаратуре, но не привело к какому-либо новому этапу в развитии ИС. Качественно новый этап начался лишь после того, как простые ИС, расположенные на одном кристалле, стали объединять в сложные функциональные комплексы путем металлической разводки – так же, как в самих ИС объединяются отдельные элементы. На этом этапе появились сначала средние, а затем большие интегральные схемы и сверхбольшие интегральные схемы. Можно сказать, что в основе БИС лежит интеграция простых ИС.
Использование БИС сопровождается резким улучшением всех основных показателей по сравнению с аналогичным функциональным комплексом, выполненных на отдельных ИС. Действительно, интеграция ИС на одном кристалле приводит к уменьшению количества корпусов, числа сборочных и монтажных операций, количества внешних – наименее надежных – соединений. Все это способствует уменьшению размеров, массы, стоимости и повышению надежности. Но при этом возникает ряд проблем, которые будут рассмотрены ниже.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Проблемы повышения степени интеграции
Опыт разработки больших интегральных схем (БИС) выявил ряд общих проблем, которые ограничивают повышение степени интеграции и которые, следовательно, нужно так или иначе решать в процессе дальнейшего развития микроэлектроники.
Проблема теплоотвода. При заданных размерах элементов повышение степени интеграции может достигаться увеличением плотности компоновки, т.е. сближением элементов на кристалле. При этом неизбежно возрастает удельная мощность, рассеиваемая на единице площади. При современных конструкциях кремниевых ИС допустимая удельная мощность на кристалле без дополнительного теплоотвода не превышает 5 Вт/см 2 . Значит, допустимая мощность для кристалла площадью 20 мм 2 составляет не более 1 Вт. При средней мощности 0,5 мВт, потребляемой одним интегральным логическим элементом, на указанном кристалле удастся разместить не более 2000 логических элементов.
Естественным путем для преодоления этого ограничения является использование микрорежима транзисторов и таких схем, которым микрорежим свойствен. Например, для того чтобы на той же площади 20 мм 2 разместить 10000 логических элементов нужно использовать элементы с потребляемой мощностью не более 0,1 мВт, т.е. на комплементарных транзисторах.
Конечно, может оказаться, что при данных размерах кристалла желательную степень интеграции нельзя осуществить ни на одном их имеющихся элементных базисов. Тогда приходится идти на увеличение площади ИС. В принципе этот путь открывает широкие возможности, но практически он тоже ограничен.
Ограничение накладывается неизбежными нарушениями структуры полупроводника на поверхности. А это будет означать негодность транзистора или отдельной интегральной схемы, соответственно негодной может оказаться и БИС в целом. Поэтому увеличение площади кристалла сопровождается увеличением процента брака и уменьшением процента выхода годных БИС.
Проблема межсоединений. Внутренняя структура БИС настолько сложна, что конструктор не может за разумное время спроектировать топологию (расположение) элементов и рисунок оптимальных межсоединений. Для этого нужно сравнить тысячи вариантов, и это практически можно выполнить только при использовании систем автоматического проектирования.
Опыт показывает, что в большинстве БИС не удается расположить разводку межсоединений в одной плоскости без пересечений. Поэтому для БИС характерна многослойная разводка, расположенная обычно в двух или трех плоскостях. Изоляция слоев друг от друга и необходимые соединения между разводками разных слоев представляют собой особую технологическую проблему, специфичную для БИС.
Проблема контроля параметров. Электрический контроль параметров БИС до ее помещения в корпус осуществляется с помощью электрических зондов, прижимаемых к контактным площадкам, т.е. к будущим внешним выводам. Зонды представляют собой тонкие металлические проволочки, острие которых имеет диаметр 5-10 мкм. Зонды объединяются в зондовые головки – своего рода проволочные "щетки", в которых каждый зонд соприкасается с соответствующей контактной площадкой, имеющей размеры 100´100 мкм. Количество внешних выводов у БИС значительно больше, чем у простых ИС, в силу большей сложности выполняемых функций. Оно может составлять от десятков до нескольких сотен. Если для иллюстрации принять 50 выводов и учесть, что на каждом выводе может быть два значения выходной величины (0 или 1), то для полноценной проверки функционирования БИС (только в статике) потребуется »10 15 измерений. При длительности каждого измерения 1мкс контроль одной БИС займет около 25 лет.
Следовательно, помимо автоматизации контроля, нужно упростить и его методику. По необходимости измерения должны быть выборочными: количество измерений, свидетельствующих о работоспособности БИС (с определенной вероятностью), обычно лежит в пределах 200-300.
Отбор контролируемых параметров, последовательность и правила (алгоритмы) их испытания, а также разработка соответствующей аппаратуры и программ (для использования ЭВМ) представляют нередко задачу, не менее сложную, чем проектирование самой БИС.
Физические ограничения на размеры элементов. В современных БИС размеры отдельных участков доходят до 2-5 мкм и имеется тенденция к дальнейшему уменьшению размеров. На этом пути, однако, возникают некоторые принципиальные ограничения.
Во-первых, с уменьшением площади начинает сказываться неравномерное распределение примеси в полупроводнике. Анализ показывает, что этот фактор становится существенным при размерах элементов менее 1мкм.
Во-вторых, с уменьшением линейных размеров возрастает роль технологических допусков. Так, если погрешность фотолитографии составляет ±0,2мкм, то при линейных размерах 5 мкм площади элементов будут различаться незначительно (на 20%), а при размерах 1 мкм – в 2,3 раза.
В-третьих, с уменьшением линейных размеров возрастают напряженности электрических полей в полупроводниковых слоях. При одном и том же напряжении U=0,2В напряженность поля в слое толщиной 5мкм сравнительно невелика (400В/см), а в слое толщиной 0,2мкм она составляет 10 4 В/см, т.е. превышает критическую напряженность. Соответственно полупроводниковый слой приобретает нелинейные свойства.
Таким образом, учитывая, что возможности обычной фотолитографии тоже лежат в пределах 0,7-1мкм, можно сказать что и физические и технологические аспекты делают область размеров менее 1мкм особой областью и позволяют говорить о "субмикронной микроэлектронике" как о самостоятельном научно-техническом и технологическом направлении.
Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).
Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.
Источниками этого эффекта могут быть:
Снижение операционных расходов;
Снижение финансовых рисков;
Улучшение конкурентной позиции на рынке;
Увеличение прибыли в денежном выражении;
Снижение потребности в инвестициях.
В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.
Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.
Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).
Рис. 10.2. Виды интеграции
Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.
Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:
Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;
Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;
Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
Объединение является средством устранения товара-заменителя.
Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности
Существуют следующие причины вертикальной интеграции:
Слишком рискованный и ненадежный рынок;
Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;
Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;
Несформированный рынок.
Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;
Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;
Организация имеет необходимые ресурсы;
Особенно важны преимущества стабильных цен.
Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:
Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;
Сеть распределения ограничена;
Компания обладает необходимым объемом ресурсов;
Преимущества стабильного производства особенно велики;
Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:
Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;
Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;
Улучшение контроля качества;
Отход от рыночных цен;
Повышение общей прибыли;
Технологические преимущества и защита технологии.
Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :
Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;
Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;
При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;
Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;
Используются ресурсы капитала;
Требуют различные управленческие навыки.
Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.
Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и Рассмотрим более подробно стратегии роста.
К первой группе этой категории относятся Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень. К стратегиям первой группы относятся:
Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.
Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.
Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.
Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.
Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:
Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.
Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с работают с конечной точкой реализации.
Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.
Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.
Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.
Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.
Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.
